2.

提案改善制度

丰田认为，好产品来自于不断的改善，包括流程的改善、工艺的改善、管理的改善等等。因此，丰田公司广泛采用 提案改善制度 ，以激发员工的创造性思维。

员工的这些“建议”内容大到 降低成本 、 保证质量 、 生产技术 、 产品开发 、 经营管理 等一系列环节，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。

丰田倡导员工每天提出一个省哪怕一块钱、缩短工序哪怕一秒钟的小改善，而不是忽然提出个可以省1000万的创新方案。

只要员工提出改善意见，都会获得 两点回应 ：一是管理者必须给出意见反馈，二是公司必须给予奖励。

在丰田汽车的一些 供应商工厂 也是如此，有的甚至是强制要求每个员工每月必须提出一个改善意见。

3.

轮岗制度

丰田汽车提倡 多能工 和 轮岗制度 ，具体做法是根据员工能力逐渐扩大工作范围、增加工作职责。在人手紧缺的日本，提倡多能工可以在有员工请假时，可以有其他多能工顶上来。

更重要的是，丰田汽车的管理者都被要求是多能工，只有多能工才能了解工厂生产的各个环节，也才能更好的实施管理，并能真正判断和回应员工的 改善提案 。

员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差。但在 轮岗时 ，丰田汽车有严格的培训制度，大多会通过师父带徒弟的方式培养人，而较少采用中国企业爱用的集体培训方式。

所以在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。

只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个 复合型的多面手 。只有多面手，才有可能逐渐晋级，升到最高层的管理者，工资也才能逐级提高。

4.

破除内部沟通顽疾

一般来说，随着公司的规模越来越大，需要协调的不同观点也越来越多， 内部沟通 的质量也随之降低。

丰田避免了这种问题，丰田在日本境外有50个制造工厂，汽车销往170多个国家和地区，雇员33万多人，但仍然能像一个小镇企业那样高效运转。

丰田有条 不成文的规定 ：

①员工在交流时必须使用 简明扼要 的语言，尽量采用图表、表格等形式，要求随便一个员工，哪怕是刚来的实习生都能很快看懂。

② 做报告时 ，丰田员工通常会把背景信息、目标、分析、行动计划和预期业绩列在一张纸上。

③ 开会时 ，即使是部长级别，在做年度汇报时也不能超过7分钟，如果超时，会被参会者轰下台，而且董事长会要求重新做报告，因为不够简明扼要。部长在汇报前在家里练习十次以上。

5.

鼓励发展“小团体”

为让“所有员工了解所有的事”，丰田建设了许多复杂的社交网络，比如：

① 鼓励员工 跨越部门与地域限制，发展横向的人际关系，并按照专业领域和入职年份对员工进行划分，帮助员工建立各种小团体。

②公司还通过师徒关系和导师制度在不同层级的员工之间 建立垂直关系 。

③公司也邀请员工参加按照出生地、体育兴趣和业余爱好等不同主题组建的俱乐部，帮助员工建立 非正式的联系 。

丰田员工卖命的原因

众所周知，日本公司不爱解雇员工，常搞终身雇用，丰田也不例外，而且公司内部搞的是年功序列制，等级森严，工资、奖金在行业内也不算高，但是员工一样有干劲，这到底是为什么呢？